导读：尽(jin)管人们总是(shi)把问题归咎(jiu)于技(ji)术(shu)的(de)缺陷，但说(shuo)实话，造成问题的(de)祸首(shou)往往“另有其(qi)人”。

 

　　执行(xing)一个大型(xing)的ERP项目(mu)，其难度无(wu)异于攀(pan)登珠穆朗玛峰(feng)。许多无(wu)法逾越的障碍常(chang)常(chang)使得项目(mu)无(wu)疾而终。这些项目(mu)或者是(shi)不(bu)能(neng)达到可衡(heng)量的商(shang)业利益(yi)，或者更糟糕，有可能(neng)威胁(xie)到公(gong)司的经济实力。

 

　　把(ba)ERP项目与登山相类(lei)比(bi)是(shi)否有(you)些夸张了？也许如(ru)此。但是(shi)它强调了ERP项目实施过程(cheng)(cheng)中(zhong)存(cun)在的巨大(da)障碍(ai)(ai)。正是(shi)这些障碍(ai)(ai)，在很大(da)程(cheng)(cheng)度(du)上(shang)使(shi)企业(ye)(ye)用ERP项目有(you)效整合业(ye)(ye)务流程(cheng)(cheng)的愿望化为泡影(ying)。尽管人们总(zong)是(shi)把(ba)问题归咎于技术的缺(que)陷，但说(shuo)实话，造(zao)成问题的祸首往(wang)往(wang)另有(you)其人。

 

 

1把“上线(xian)”作为项目的(de)结束

 

 

　　一(yi)(yi)般(ban)来说，ERP项(xiang)目(mu)的先(xian)期投(tou)资(zi)非常大，而期望的应用(yong)(yong)生命周期也在(zai)10～20年左(zuo)右。企业(ye)组织起(qi)一(yi)(yi)个团队，用(yong)(yong)了15～30个月(yue)的时(shi)间终于完(wan)成了项(xiang)目(mu)的“上线”，怎么能(neng)在(zai)投(tou)入使用(yong)(yong)的一(yi)(yi)个月(yue)后就(jiu)散伙(huo)呢？

 

　　保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术(shu)人员，可(ke)以(yi)保障ERP的应(ying)(ying)用(yong)，处理应(ying)(ying)用(yong)中的瓶(ping)颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方(fang)式。

 

 

2对系统启用后暂时的低潮(chao)表现缺乏准备

 

 

　　大部分ERP项(xiang)目对企业(ye)(ye)构架的(de)(de)改(gai)变(bian)是(shi)(shi)***性的(de)(de)，有时候企业(ye)(ye)一半以(yi)上(shang)的(de)(de)后(hou)台交(jiao)(jiao)易系统(tong)被替(ti)代，从而影响(xiang)到90%的(de)(de)业(ye)(ye)务流量。这不仅仅是(shi)(shi)技术转型，它很(hen)大程度上(shang)改(gai)变(bian)了一个企业(ye)(ye)的(de)(de)业(ye)(ye)务流程、无(wu)码aⅴ免费中(zhong)文字幕久久,女人做爰(yuan)高(gao)潮全过,激情影视乱码av,舌(she)战玉门的(de)(de)技巧和方法,误删除文件恢复、企业(ye)(ye)知识以(yi)及工作环境(jing)。因(yin)此，项(xiang)目上(shang)线(xian)后(hou)随之而来的(de)(de)适(shi)应期是(shi)(shi)不可(ke)(ke)避(bi)免的(de)(de)。研(yan)究表(biao)明(ming)，甚***那(nei)些在(zai)实(shi)施阶段非常顺利的(de)(de)项(xiang)目，也(ye)无(wu)法避(bi)免新系统(tong)启(qi)动后(hou)的(de)(de)适(shi)应期。例如，交(jiao)(jiao)易处理效(xiao)率(lv)可(ke)(ke)能(neng)从98%下降到90%，处理销售订单(dan)或(huo)者货品入库的(de)(de)速度都(dou)有可(ke)(ke)能(neng)减慢(man)。

 

　　企(qi)业必须通(tong)过详(xiang)细计划、试点试用、内部教(jiao)育(yu)和(he)风(feng)险分析等一系列手段，来减少这(zhei)(zhei)种情况发(fa)生的(de)可能(neng)性。但是，企(qi)业必须充分认识到项目上线***初的(de)这(zhei)(zhei)段适应(ying)期的(de)存在。如果执行得当(dang)，那么这(zhei)(zhei)种负效果可以减低到***小，而且在***短的(de)时间内消除。

 

 

3难平衡业务整合需要和对短期(qi)绩效的追(zhui)求(qiu)

 

 

　　如今，每个CEO都必须(xu)尽快做出成(cheng)绩来，而不(bu)是在一(yi)年(nian)半载之后(hou)。由于一(yi)个完整的ERP项目实施(shi)所面临(lin)的巨大挑(tiao)战，他(ta)们很难向(xiang)董事会(hui)承诺，ERP项目实施(shi)后(hou)的2～3年(nian)内可(ke)能节省的具体费用，他(ta)们要(yao)的是即(ji)时的回报。

 

 

4与数据(ju)有关的(de)各项工(gong)作启动太晚(wan)

 

 

　　在项目刚(gang)开始时就应该考虑数(shu)据(ju)的(de)(de)问题，而不要(yao)留到系统(tong)上线的(de)(de)前2个月才如梦初醒。要(yao)决定(ding)采用何种新的(de)(de)数(shu)据(ju)标准(zhun)，清理和转移现有(you)数(shu)据(ju)也需要(yao)大(da)量(liang)的(de)(de)时间。这(zhei)将保证有(you)关客(ke)户、供应商(shang)和账目的(de)(de)重要(yao)信(xin)息与(yu)未来的(de)(de)业务发展保持一致。

 

 

5“核(he)心团队”缺乏(fa)顶尖业(ye)务人员和技术人员

 

 

　　这(zhei)可(ke)能成为一(yi)个巨大(da)的挑(tiao)战(zhan)。你的项目需(xu)(xu)要顶尖高手的参与———不仅仅是技(ji)(ji)术明星，更需(xu)(xu)要业务(wu)好手。即使你必须(xu)牺(xi)牲(sheng)某方面的质量，也(ye)不能放弃业务(wu)尖子。相(xiang)反，也(ye)许你可(ke)以牺(xi)牲(sheng)技(ji)(ji)术专才，因为你保留的咨询顾问(wen)可(ke)以带来熟练的技(ji)(ji)术人员。

 

　　这些高手(shou)应(ying)该比(bi)任(ren)何团队中的其他成员更(geng)紧密地围(wei)绕在项目经(jing)理周围(wei)，你(ni)必(bi)须将你(ni)***好的一些队员从日常事(shi)务中解放出来(lai)，加入ERP项目组。

 

 

6项目起步却(que)没(mei)有***管(guan)理小(xiao)组的支持

 

 

　　从业务(wu)角度来看，主导ERP项(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)***管(guan)理人(ren)员通常会(hui)(hui)是***财务(wu)官(guan)(guan)，也可以是***行(xing)政官(guan)(guan)，尤其(qi)是那些涉及(ji)关键的(de)(de)(de)业务(wu)转型、并(bing)(bing)(bing)且(qie)关乎公司(si)未来的(de)(de)(de)成(cheng)功的(de)(de)(de)项(xiang)目(mu)(mu)。如果ERP项(xiang)目(mu)(mu)影(ying)响到(dao)销售(shou)及(ji)分销，那么牵头的(de)(de)(de)就应该是销售(shou)及(ji)市场副总(zong)裁。ERP项(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)(de)“守护神”必须是集团(tuan)领导层(ceng)的(de)(de)(de)一员，并(bing)(bing)(bing)且(qie)***好(hao)不(bu)是***信(xin)息(xi)官(guan)(guan)。除非(fei)CIO同(tong)时(shi)还(hai)是一个出色(se)的(de)(de)(de)业务(wu)经理，并(bing)(bing)(bing)能影(ying)响其(qi)他(ta)的(de)(de)(de)***业务(wu)管(guan)理人(ren)员。否(fou)则，其(qi)他(ta)的(de)(de)(de)管(guan)理人(ren)员不(bu)会(hui)(hui)积极(ji)参与，而ERP项(xiang)目(mu)(mu)则会(hui)(hui)变成(cheng)CIO和(he)他(ta)的(de)(de)(de)技术人(ren)员的(de)(de)(de)任务(wu)。

 

 

7忽视系统整(zheng)合团队的建议

 

 

　　选(xuan)择(ze)一(yi)个强有(you)力的系统整(zheng)合团(tuan)队(System Integrator，SI)，因为ERP对你(ni)而言有(you)可能只是***次(ci)(ci)或者(zhe)第二次(ci)(ci)接触，而SI也许已经(jing)数十次(ci)(ci)或者(zhe)上百(bai)次(ci)(ci)经(jing)历过类似(si)案例。那么为什么还要(yao)对SI百(bai)般猜(cai)疑呢(ni)？

 

　　相互尊重和伙伴关系是项目成(cheng)功(gong)的关键，包括对每一位伙伴以及软件供(gong)应商(shang)的尊重。同样(yang)，SI也不能(neng)先入为主地认为客(ke)户百般刁难而(er)不愿提供(gong)有力的咨询意见。

 

 

8试图创造与公司文化不相容的解决方案

 

 

　　管(guan)理人员也许希望(wang)在一个全球业(ye)务中央集权(quan)式的(de)环境中工作。和(he)沃(wo)尔玛(ma)颇为相似，全球总部拥有不可置(zhi)疑的(de)权(quan)力和(he)纪律。然而，如(ru)果公司(si)(si)的(de)文化(hua)崇尚(shang)分(fen)权(quan)式的(de)创(chuang)业(ye)精神(shen)，那么沃(wo)尔玛(ma)式的(de)风格(ge)并不适合。你无(wu)法运用(yong)技术(shu)强(qiang)行(xing)改变公司(si)(si)的(de)文化(hua)，因此如(ru)果公司(si)(si)的(de)结构(gou)十分(fen)离散，那***好(hao)选择安装分(fen)权(quan)式的(de)ERP应用(yong)程序，或(huo)者(zhe)直面将要来临的(de)巨大(da)变革。

 

　　假如(ru)你(ni)准备将(jiang)93个(ge)(ge)仓库合并(bing)成5个(ge)(ge)或者6个(ge)(ge)，并(bing)“指望”ERP程序帮你(ni)完成。从技术上来讲，ERP能(neng)够做到(dao)。但(dan)这不是一个(ge)(ge)简(jian)单(dan)的技术流(liu)程，而是业务/人员流(liu)程。如(ru)果没有(you)人改***度(du)，整(zheng)个(ge)(ge)公(gong)司不理(li)解(jie)也不支持(chi)这样的合并(bing)，你(ni)的项目将(jiang)付诸(zhu)东流(liu)。

 

　　但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司(si)及其文化，那就另当别论了。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制(zhi)度下工作，并使(shi)ERP项目大获成(cheng)功。

 

 

9没有(you)充分发挥全新的整合信息的威力

 

 

　　请不要误解，ERP技术(shu)是切实可行的(de)，但ERP项目30%的(de)挑战来自(zi)技术(shu)层(ceng)面，而剩余的(de)70%则来自(zi)人(ren)员和(he)流程。

 

　　实时整合和精(jing)确数(shu)据(ju)改变(bian)了(le)人(ren)们(men)的工作。一(yi)个传统(tong)的订(ding)单操(cao)作员可(ke)以成为全(quan)能(neng)的客(ke)户(hu)服务(wu)代(dai)表。例如(ru)，有了(le)进入整合ERP主系统(tong)的网(wang)上(shang)通路，客(ke)户(hu)服务(wu)代(dai)表可(ke)以马上(shang)检索(suo)客(ke)户(hu)的历史(shi)记录及其他重要识别(bie)内(nei)容，还能(neng)够查(cha)阅(yue)在所有仓库(而不(bu)仅是当(dang)地仓库)的实时库存以及未(wei)来生产(chan)计划，根据(ju)客(ke)户(hu)需求在生产(chan)计划中冻结部(bu)分产(chan)品向该客(ke)户(hu)供应。全(quan)新的ERP技术会影响许多人(ren)员，他们(men)需要培训以掌握流(liu)程(cheng)。

 

 

10ERP商业计划没有生命力(li)

 

 

　　毫无疑问，ERP项目通(tong)常需要12～36个(ge)月的时间(jian)才能(neng)付诸实(shi)施，而且通(tong)常耗资(zi)500万～5000万美元不等(deng)，持续(xu)能(neng)力***关重要。所以，你必须确认开(kai)展ERP项目的理(li)由，即准备一(yi)个(ge)扎实(shi)的商(shang)业计划。

 

　　另一方面，如果没(mei)有一个实(shi)实(shi)在(zai)在(zai)的(de)(de)商业(ye)计划(hua)，你不可能得到整个业(ye)务小组的(de)(de)支持。很(hen)多时(shi)候，一个企业(ye)实(shi)施(shi)(shi)ERP项(xiang)目(mu)并不仅仅是(shi)为了减少技(ji)术成本，因(yin)为ERP实(shi)施(shi)(shi)后(hou)总的(de)(de)技(ji)术成本往往会明显上(shang)升。ERP项(xiang)目(mu)的(de)(de)实(shi)施(shi)(shi)常(chang)常(chang)是(shi)出于更宽泛的(de)(de)业(ye)务目(mu)的(de)(de)，如果大家对项(xiang)目(mu)实(shi)施(shi)(shi)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)一知半解，而且没(mei)有事先获得对项(xiang)目(mu)内容和投入资金的(de)(de)批准，就不可能得到***管理层(ceng)的(de)(de)全力支持。

 

　　仅有技术是不(bu)可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不(bu)开一个设(she)计周全、久(jiu)经考验的商业计划。那(nei)么商业计划究竟有多重(zhong)(zhong)要？我(wo)们认为，它(ta)的重(zhong)(zhong)要程(cheng)度足(zu)以让它(ta)列为10大(da)之(zhi)首(shou)。

 

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附录：ERP项目如何进行风险管理？

来源：CIO时代网

　　今(jin)天,企业(ye)(ye)的经(jing)营者在设(she)立ERP项(xiang)目时,经(jing)常(chang)向企业(ye)(ye)中计算(suan)机部门的负责人发问:为什么(me)实施ERP系(xi)统(tong)?我们企业(ye)(ye)能否(fou)实施成功?

 

　　厂(chang)长和经(jing)(jing)理(li)(li)们(men)之所(suo)以提(ti)出以上问题(ti),既(ji)是决策(ce)的(de)需要(yao)(yao),同(tong)时也(ye)由(you)于(yu)存在(zai)(zai)着实(shi)施(shi)ERP系统失败的(de)案例。但是,这并不(bu)意味着厂(chang)长和经(jing)(jing)理(li)(li)们(men)是站在(zai)(zai)风(feng)(feng)险的(de)角度评估ERP项目(mu)。企业的(de)条件无(wu)论多优越,所(suo)做的(de)准备无(wu)论多充分,实(shi)施(shi)的(de)风(feng)(feng)险仍然存在(zai)(zai)。在(zai)(zai)ERP系统的(de)实(shi)施(shi)周(zhou)期中,各种影响因(yin)素随时都可能(neng)发生变(bian)化(hua)。如何有效地管理(li)(li)和控制(zhi)风(feng)(feng)险是保证ERP系统实(shi)施(shi)成功的(de)重要(yao)(yao)环节之一(yi)。

 

 

ERP项目的风险

 

 

　　通常人们在考虑失败的(de)(de)因素(su)(su)时,一(yi)般着重于对实施(shi)过程中众多因素(su)(su)的(de)(de)分析,而(er)往往忽视项(xiang)目启(qi)动(dong)前和(he)实施(shi)完成后ERP系统潜在的(de)(de)风(feng)险(xian)(xian)。对于ERP项(xiang)目而(er)言,风(feng)险(xian)(xian)存在于项(xiang)目的(de)(de)全(quan)过程,包(bao)括项(xiang)目规划、项(xiang)目预准备、实施(shi)过程和(he)系统运行。归纳起来,ERP项(xiang)目的(de)(de)风(feng)险(xian)(xian)主要有以下几方面(mian):

 

　　* 缺(que)乏(fa)规划或规划不合理(li)；

 

　　* 项目预(yu)准备(bei)不充分,表现为硬件选(xuan)型(xing)及ERP软件选(xuan)择错(cuo)误、咨询合作伙伴力量不足；

 

　　* 实(shi)施过程控制不(bu)严格(ge),阶段成果(guo)未达标；

 

　　* 设计流程缺乏有效的控制(zhi)环节；

 

　　* 实施(shi)效果未做评估或评估不合理(li)；

 

　　* 系统安全设计不完善,存在系统被(bei)非法(fa)入侵(qin)的隐患；

 

　　* 灾难防范措施(shi)不当或不完(wan)整,容易造成系统(tong)崩溃。

 

1.战略规划

 

　　你所在(zai)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)业是(shi)否存(cun)在(zai)一个五年的(de)(de)(de)IT系(xi)统(tong)(tong)规(gui)(gui)划(hua)?随着社会的(de)(de)(de)信息化,IT系(xi)统(tong)(tong)对于企(qi)(qi)业不仅是(shi)工具,更是(shi)技术手段。ERP作为(wei)IT系(xi)统(tong)(tong)的(de)(de)(de)重要组(zu)成部分,服务(wu)于企(qi)(qi)业的(de)(de)(de)长期规(gui)(gui)划(hua),是(shi)长期规(gui)(gui)划(hua)的(de)(de)(de)手段和保(bao)证。ERP的(de)(de)(de)目(mu)标源(yuan)于IT系(xi)统(tong)(tong)规(gui)(gui)划(hua),是(shi)评价ERP系(xi)统(tong)(tong)成败的(de)(de)(de)基本标准,应(ying)依(yi)据(ju)IT系(xi)统(tong)(tong)规(gui)(gui)划(hua),明确ERP系(xi)统(tong)(tong)的(de)(de)(de)实施(shi)范围和实施(shi)内容(rong)。

 

2.项目预准备

 

　　确定(ding)硬件(jian)及网络方案、选择ERP系统和评估咨(zi)询合作伙(huo)伴是该阶段的(de)三项主要(yao)任(ren)务,也是ERP系统实(shi)施(shi)的(de)三大要(yao)素。硬件(jian)及网络方案直接影响系统的(de)性能(neng)、运行的(de)可靠性和稳定(ding)性;ERP系统功能(neng)的(de)强弱决定(ding)企(qi)业(ye)需求的(de)满足(zu)程度;咨(zi)询合作伙(huo)伴的(de)工作能(neng)力(li)和经(jing)验(yan)决定(ding)实(shi)施(shi)过(guo)程的(de)质量及实(shi)施(shi)成效。

 

3.项目实施控制

 

　　在(zai)ERP系统实(shi)(shi)施(shi)(shi)中,通常采(cai)用项(xiang)目(mu)管理(li)(li)技术(shu)对实(shi)(shi)施(shi)(shi)过程进行(xing)控(kong)制和(he)管理(li)(li)。有(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)实(shi)(shi)施(shi)(shi)控(kong)制表现在(zai)科学的(de)(de)(de)(de)(de)(de)实(shi)(shi)施(shi)(shi)计(ji)划(hua)、明(ming)确(que)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)阶段成(cheng)果和(he)严(yan)格的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)果审核(he)。不仅(jin)如此,有(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制还(hai)表现在(zai)积极的(de)(de)(de)(de)(de)(de)协(xie)调和(he)通畅的(de)(de)(de)(de)(de)(de)信息传(chuan)递渠(qu)道。实(shi)(shi)施(shi)(shi)ERP的(de)(de)(de)(de)(de)(de)组织机构包(bao)括(kuo):指导委(wei)员会、项(xiang)目(mu)经理(li)(li)、外部(bu)(bu)咨询顾问、IT部(bu)(bu)门(men)、职能部(bu)(bu)门(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)实(shi)(shi)施(shi)(shi)小组和(he)职能部(bu)(bu)门(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)***终用户(hu)。部(bu)(bu)门(men)之间协(xie)调和(he)交(jiao)流(liu)得(de)好(hao)坏(huai)决定(ding)实(shi)(shi)施(shi)(shi)过程的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)质(zhi)量和(he)工作(zuo)(zuo)效率。目(mu)前,在(zai)企业缺乏合适(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)项(xiang)目(mu)经理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)条件下,这一风险(xian)尤其明(ming)显和(he)严(yan)重。

 

4.业务流程控制

 

　　企(qi)业(ye)业(ye)务(wu)流程重组是在(zai)(zai)项目(mu)实施的(de)设计(ji)阶段完成(cheng)的(de)。流程中的(de)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)和监督环(huan)节(jie)保证(zheng)ERP在(zai)(zai)正式(shi)运行后,各项业(ye)务(wu)处(chu)于有(you)效的(de)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)之中,避(bi)免企(qi)业(ye)遭受人为(wei)损失。设计(ji)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)环(huan)节(jie)时,要兼(jian)顾控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)和效率(lv)。过多的(de)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)环(huan)节(jie)和业(ye)务(wu)流程冗余势(shi)必降低工(gong)作效率(lv)。而控(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)环(huan)节(jie)不足又会(hui)有(you)业(ye)务(wu)失控(kong)(kong)(kong)的(de)风险。

 

5.项目实施效果

 

　　虽(sui)然项(xiang)目(mu)(mu)(mu)评(ping)(ping)估(gu)是ERP实(shi)施过程的(de)(de)***后(hou)一个环(huan)节(jie)。但这并不(bu)意味(wei)着项(xiang)目(mu)(mu)(mu)评(ping)(ping)估(gu)不(bu)重要。相(xiang)反(fan),项(xiang)目(mu)(mu)(mu)评(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)结果(guo)(guo)是ERP实(shi)施效果(guo)(guo)的(de)(de)直接反(fan)映(ying)。正(zheng)(zheng)确地评(ping)(ping)价实(shi)施成果(guo)(guo),离不(bu)开清晰(xi)的(de)(de)实(shi)施目(mu)(mu)(mu)标、客观的(de)(de)评(ping)(ping)价标准(zhun)和(he)科学的(de)(de)评(ping)(ping)价方法。目(mu)(mu)(mu)前普遍(bian)存在着忽视(shi)项(xiang)目(mu)(mu)(mu)评(ping)(ping)估(gu)的(de)(de)问题。忽视(shi)项(xiang)目(mu)(mu)(mu)评(ping)(ping)估(gu)将带来实(shi)施小组不(bu)关心实(shi)施成果(guo)(guo)这一隐患(huan)。这正(zheng)(zheng)是ERP项(xiang)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)巨大风(feng)险(xian)所在。

 

6.系统安全管理

 

　　系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)安(an)(an)全(quan)包括:操作系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)授权、网络设备权限、应用(yong)系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)功能权限、数(shu)据访(fang)问权限、病(bing)毒的(de)预防、非(fei)法入侵(qin)的(de)监督、数(shu)据更改的(de)追(zhui)踪、数(shu)据的(de)安(an)(an)全(quan)备份与(yu)存档、主机(ji)房的(de)安(an)(an)全(quan)管(guan)理规章(zhang)、系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)管(guan)理员的(de)监督,等(deng)等(deng)。目前,企业(ye)(ye)中熟练掌握计(ji)算机(ji)技(ji)术(shu)的(de)人员较少(shao),计(ji)算机(ji)接入Internet的(de)也(ye)不多。因此,在(zai)(zai)实施(shi)ERP系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)时,普遍(bian)存在(zai)(zai)着不重视系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)安(an)(an)全(quan)的(de)现(xian)象。诸如(ru):用(yong)户(hu)不注意口(kou)令(ling)保密、超级用(yong)户(hu)授权多人等(deng)。缺(que)乏安(an)(an)全(quan)意识的(de)直(zhi)接后(hou)果是系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)在(zai)(zai)安(an)(an)全(quan)设计(ji)上存在(zai)(zai)着漏洞和(he)缺(que)陷。近年来,不断有报章(zhang)披露(lu)银(yin)行(xing)或企业(ye)(ye)计(ji)算机(ji)系(xi)统(tong)(tong)(tong)(tong)被非(fei)法入侵(qin)的(de)消(xiao)息,这给企业(ye)(ye)敲响了警钟。

 

7.意外事故或灾难

 

　　水灾、火灾、地震等不可(ke)抗拒的(de)(de)自然灾害会(hui)给ERP系(xi)统带来(lai)毁灭性的(de)(de)打击。企(qi)业(ye)正式启用ERP系(xi)统后,这种破坏将(jiang)直接造成业(ye)务交易的(de)(de)中(zhong)断,给企(qi)业(ye)带来(lai)不可(ke)估(gu)量的(de)(de)损(sun)失。未雨绸缪的(de)(de)策(ce)略和应(ying)对(dui)措施是降低(di)这一风险的(de)(de)良方。如建立远程(cheng)备(bei)份和恢复机制;在计算(suan)机系(xi)统不能(neng)正常工作的(de)(de)情况下,恢复手工处理业(ye)务的(de)(de)步(bu)骤和措施。

 

 

风(feng)险管(guan)理机(ji)制(zhi)

 

 

　　从以上对(dui)实施风(feng)险(xian)的分(fen)析中人们不难看出(chu),ERP系统(tong)实施风(feng)险(xian)是由(you)项目的内在性质所决定的,是客(ke)观存在的。风(feng)险(xian)意识的薄弱将人为地加速(su)风(feng)险(xian)的发生。风(feng)险(xian)管(guan)理机制是降(jiang)低和化解风(feng)险(xian)的有效(xiao)手段(duan)。

 

1.监督机构

 

　　借(jie)助(zhu)于专(zhuan)业(ye)(ye)监(jian)督机构(gou),对(dui)ERP项目进(jin)(jin)行风(feng)险分(fen)(fen)析和跟踪,并提出防范措施。监(jian)督机构(gou)可以是企业(ye)(ye)内部(bu)的(de)一(yi)个专(zhuan)业(ye)(ye)部(bu)门,也(ye)可以聘请外部(bu)的(de)咨询公(gong)司。在国外,普遍采用项目审计(ji)制度,其中包括:财务审计(ji)、项目进(jin)(jin)度审计(ji)、风(feng)险分(fen)(fen)析等。选择建立内部(bu)监(jian)督机构(gou)、聘请外部(bu)咨询机构(gou)或两者的(de)结合(he),由企业(ye)(ye)根据自身(shen)的(de)情况而决定。

 

2.长期的合作关系

 

　　无论企业(ye)选用何种(zhong)方式对(dui)(dui)ERP项(xiang)目进行(xing)监(jian)督,监(jian)督机构或外(wai)聘(pin)顾问(wen)的(de)长期存在是必要的(de)。要实现对(dui)(dui)项(xiang)目的(de)有效(xiao)监(jian)督,不仅要对(dui)(dui)项(xiang)目的(de)实施进行(xing)监(jian)控,而且对(dui)(dui)企业(ye)的(de)长期发展战(zhan)略(lve)有全(quan)面、深刻的(de)了解(jie)。这样,监(jian)督人员才(cai)能站在战(zhan)略(lve)的(de)角度(du),分析IT系(xi)统的(de)发展方向,把握ERP系(xi)统的(de)目标。

 

3.项目全过程的监督

 

　　对(dui)风险(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)管理(li),不能(neng)只停(ting)留在(zai)(zai)(zai)实(shi)施(shi)(shi)完(wan)(wan)成(cheng)后(hou)(hou)对(dui)项(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)评(ping)估上(shang),更重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)防(fang)范(fan)和化(hua)解风险(xian)(xian)。监(jian)督(du)(du)分(fen)为定(ding)期阶(jie)段评(ping)估和终(zhong)审(shen)评(ping)估,它们贯穿(chuan)于(yu)项(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)全过程,从规划(hua)、准备、实(shi)施(shi)(shi)到(dao)(dao)系(xi)统(tong)运行(xing)。定(ding)期评(ping)估是(shi)(shi)监(jian)督(du)(du)人员根据项(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)实(shi)施(shi)(shi)进(jin)(jin)(jin)度,制(zhi)定(ding)计(ji)划(hua),在(zai)(zai)(zai)现场做实(shi)际分(fen)析(xi);终(zhong)审(shen)评(ping)估是(shi)(shi)在(zai)(zai)(zai)实(shi)施(shi)(shi)完(wan)(wan)成(cheng)后(hou)(hou),对(dui)运行(xing)系(xi)统(tong)所做的(de)(de)(de)(de)(de)全面(mian)评(ping)价(jia)。定(ding)期评(ping)估是(shi)(shi)预(yu)防(fang)性监(jian)督(du)(du),通过分(fen)析(xi)来发现潜在(zai)(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)问题和风险(xian)(xian),及时(shi)提出修改建(jian)议,指(zhi)导项(xiang)目(mu)小组采取相应的(de)(de)(de)(de)(de)措施(shi)(shi)加(jia)以改进(jin)(jin)(jin)。监(jian)督(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)内容不仅(jin)是(shi)(shi)对(dui)各项(xiang)风险(xian)(xian)进(jin)(jin)(jin)行(xing)专项(xiang)跟踪,更包括对(dui)工(gong)作质量的(de)(de)(de)(de)(de)跟踪;审(shen)核(he)项(xiang)目(mu)实(shi)施(shi)(shi)计(ji)划(hua),确认计(ji)划(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)(wan)整;跟踪实(shi)施(shi)(shi)进(jin)(jin)(jin)展,判断(duan)项(xiang)目(mu)实(shi)施(shi)(shi)是(shi)(shi)否(fou)得(de)到(dao)(dao)有效的(de)(de)(de)(de)(de)控(kong)制(zhi);审(shen)核(he)实(shi)施(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)阶(jie)段性成(cheng)果,如系(xi)统(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)分(fen)析(xi)报(bao)告(gao)、设计(ji)报(bao)告(gao)、测(ce)试报(bao)告(gao)等(deng),确认实(shi)施(shi)(shi)是(shi)(shi)否(fou)达到(dao)(dao)阶(jie)段目(mu)标。

 

 

风(feng)险管理的(de)基本条件

 

 

　　项目实施风险所具有(you)的(de)复杂性对(dui)监督(du)人员的(de)素质提出了要求。监督(du)人员和(he)监督(du)机构需具备以下基本(ben)条(tiao)件才能对(dui)风险实施过程进行有(you)效管(guan)理。

 

1.权威性

 

　　强大(da)的授权(quan)是监(jian)(jian)督机(ji)(ji)构开(kai)展工(gong)作的基本前提(ti)。通常(chang),监(jian)(jian)督机(ji)(ji)构直接向(xiang)总经理或(huo)企(qi)业的董事(shi)会汇(hui)报工(gong)作,全部(bu)实施人员(yuan),包(bao)括项目经理和外聘顾问,无一(yi)例外地(di)均在监(jian)(jian)督之列。

 

2.独立性

 

 　　保持监(jian)督(du)机(ji)构(gou)的(de)(de)独(du)(du)立性才能(neng)实(shi)现客观、公正的(de)(de)监(jian)督(du)。在企(qi)业内(nei)部,监(jian)督(du)机(ji)构(gou)独(du)(du)立于实(shi)施机(ji)构(gou),监(jian)督(du)人员不(bu)(bu)参(can)与实(shi)施工作,不(bu)(bu)承担任(ren)何实(shi)施任(ren)务(wu)(wu),专著于监(jian)督(du)工作。参(can)与监(jian)督(du)的(de)(de)外部顾问不(bu)(bu)能(neng)来自(zi)为实(shi)施提供(gong)服务(wu)(wu)的(de)(de)咨询公司。

 

3.经验及技能

 

　　监(jian)(jian)督人(ren)员(yuan)要对实(shi)(shi)施(shi)(shi)进(jin)行有效的(de)(de)监(jian)(jian)督需具备综合工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)技能,诸如:项(xiang)目管理、实(shi)(shi)施(shi)(shi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)经验、与人(ren)交(jiao)流的(de)(de)能力和审计经验。在(zai)监(jian)(jian)督过(guo)(guo)程中,监(jian)(jian)督人(ren)员(yuan)采用多种(zhong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)方(fang)式了解项(xiang)目实(shi)(shi)施(shi)(shi)状况(kuang);广泛接触各个(ge)层次的(de)(de)实(shi)(shi)施(shi)(shi)人(ren)员(yuan),通过(guo)(guo)访谈(tan)发(fa)现问(wen)题;浏览实(shi)(shi)施(shi)(shi)小组提交(jiao)的(de)(de)实(shi)(shi)施(shi)(shi)计划、报告、岗位划分和规章制度等,判断实(shi)(shi)施(shi)(shi)的(de)(de)完整性(xing)(xing)和工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)质量;实(shi)(shi)际(ji)测试系(xi)统,确(que)认系(xi)统的(de)(de)可(ke)靠性(xing)(xing);审核系(xi)统中真实(shi)(shi)数据,判断数据的(de)(de)准确(que)性(xing)(xing)。监(jian)(jian)督人(ren)员(yuan)实(shi)(shi)际(ji)参与项(xiang)目管理和实(shi)(shi)施(shi)(shi)过(guo)(guo)程有助于正确(que)地认识实(shi)(shi)施(shi)(shi)状况(kuang)。审计经验则帮助监(jian)(jian)督人(ren)员(yuan)快(kuai)速发(fa)现问(wen)题,确(que)定潜在(zai)的(de)(de)风险(xian)。

 

4.综合知识

 

　　监督(du)工(gong)作不(bu)仅要(yao)求监督(du)人员具(ju)有专业理(li)(li)论(lun),而且要(yao)求他们具(ju)备(bei)广泛的(de)(de)知识(shi)(shi)。具(ju)体地讲,监督(du)人员应具(ju)备(bei)的(de)(de)知识(shi)(shi)有:企(qi)业所在行(xing)业的(de)(de)特(te)点和(he)发展(zhan)趋势、IT行(xing)业的(de)(de)***新发展(zhan)、经营管理(li)(li)知识(shi)(shi)和(he)计算机系统(tong)理(li)(li)论(lun)等。